HEMA 100 jaar | van toen naar nu
In 2026 vieren we onze 100e verjaardag. Het begon allemaal in 1926 met één winkel in de Amsterdamse Kalverstraat. Een eenvoudig maar vooruitstrevend idee. Oprichters Leo Meyer en Arthur Isaac wilden een warenhuis openen voor ‘gewone’ mensen. Een winkel voor iedereen. Met mooie, praktische en betaalbare producten van goede kwaliteit. 100 jaar later is HEMA een ijzersterk en relevant merk. We maken onze producten met liefde, voor iedereen, voor elke dag en elk moment. Want dat is wat HEMA al 100 jaar uniek maakt: we zijn er voor je van de eerste meegroeiromper tot de laatste kaars die brandt. In honderd jaar is er veel veranderd, maar die liefde voor het dagelijks leven is altijd hetzelfde gebleven.
voor de oprichting van HEMA
Nadat Simon Philip Goudsmit in 1870 een garen- en bandwinkel aan de Nieuwendijk opende, groeide de zaak in de decennia daarna uit tot een modehuis. Na zijn overlijden nam zijn weduwe samen met neef Arthur Isaac de leiding over Magazijn de Bijenkorf. Met de komst van Isaac kreeg het bedrijf een sterke impuls: in 1902 bezat de onderneming meerdere panden en stond de bouw van een nieuw modehuis op stapel.
Magazijn de Bijenkorf
Omdat tijdens de verbouwing een tijdelijke locatie nodig was, vestigden ze een noodwinkel van 1.400 m² aan het Damrak, tegenover de Beurs van Berlage. De omzet bleek daar binnen een jaar twee keer zo hoog als op de Nieuwendijk. Dit leidde tot een samenwerking met de Belgische onderneming Tietz, die adviseerde om op deze plek een modern warenhuis te openen. Via De Bijenkorf S.A. werd de financiering geregeld en het stuk grond aangekocht. In 1914 opende het nieuwe warenhuis aan de Dam. Door ‘uptrading’ verschoof het assortiment steeds meer naar modieuze artikelen, waardoor het minder toegankelijk werd voor gezinnen met lagere inkomens. Omdat winkels als de Bijenkorf alleen in grote stadsgebieden voldoende klanten konden bereiken, bleef de markt beperkt. Tegelijkertijd ontstonden grootschalige filiaalbedrijven die juist succesvol inspelen op het bredere publiek — het segment waarin later de HEMA zou ontstaan.
oprichting en de eerste jaren van HEMA
Er bestond in Amerika en het Verenigd Koninkrijk een nieuw bedrijfstype: de eenheidsprijzenwinkel. De oprichting van HEMA – Hollandse Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam – werd in 1926 een feit. HEMA koos voor twee prijzen: 25 cent en 50 cent (later kwamen daar 10 en 75 cent en 1 gulden bij). Dit eenheidsprijzensysteem was voor Nederland nieuw. Maar de strategie was meer dan alleen een prijzensysteem. Dat systeem omvatte een aantal methoden die in hun onderlinge samenhang een specifieke ondernemingsstrategie inhielden. De toegepaste methoden waren erop gericht de winkelfunctie zo rationeel mogelijk in te vullen. De ondernemingsfilosofie ging uit van de gedachte dat de voordelen van de massa-industrie bij de uitoefening van de winkelfunctie zo integraal mogelijk werden toegepast. Het ging om producten voor dagelijks gebruik; zij moesten als bestseller worden gekwalificeerd om een zo hoog mogelijke omloopsnelheid te kunnen bereiken. Daardoor kon de marge laag blijven en ook de verkoopprijs van de producten. Wel was er dan een zelfbedieningsconcept nodig om de verkoopkosten eveneens beperkt te houden. Het waren winkels van bescheiden omvang die uitsluitend op de begane grond werden geëxploiteerd.
oprichting
Aan de oprichting van de eerste twee HEMA-winkels is een lange voorbereidingstijd voorafgegaan. Dit gebeurde in een kamer-en-suite aan de Amsterdamse Beursstraat. Als eerste directeuren traden Adolf de Vries en Max Schlesinger aan. Samen deelden zij de directiekamer, terwijl het andere vertrek voor de staf was bedoeld. Dit werd echter grotendeels in beslag genomen door een grote hoeveelheid monsters. Het samenstellen van de begincollectie was geen eenvoudige opgave. De inkopers hadden geen ervaring met het starre prijzensysteem. De keuze van de eerste twee winkellocaties is zeker niet goed geweest. De Kalverstraat, als ‘lady’s shopping street’, was niet de plaats waar HEMA met haar lage prijzengamma en eenvoudige winkelinrichting thuishoorde, en de Oude Hoogstraat was van meet af aan te klein. Dit leidde tot tegenvallende resultaten in het eerste jaar. De Bijenkorf-directie was dan ook teleurgesteld. Na twee jaar werd de leiding gedeeltelijk vervangen, maar ondertussen waren er zeven vestigingen een vol jaar operationeel. Vijf nieuwe vestigingen werden in de loop van het jaar geopend. Vooral de nieuwe vestigingen in Den Haag en Rotterdam bleken succesvol te zijn. Zelfs de crisisjaren waren voor HEMA succesvolle jaren.
Tot 1936 was de groei van het bedrijf voorspoedig. Meer dan 22 vestigingen waren operationeel. De omzet was in dat jaar al tot 12 miljoen gulden opgelopen. In de andere landen was de depressie min of meer voorbij, maar in Nederland nog niet. Bovendien werd daar de gouden standaard losgelaten, terwijl dat in Nederland nog niet gebeurde. Het gevolg was dat de inkoopprijzen van de artikelen stegen en daardoor eigenlijk ook de verkoopprijzen hadden moeten stijgen om de marge te handhaven. Omdat dit echter niet kon vanwege de eenheidsprijzen, ging de marge omlaag en daarmee ook de winst.
In de dertiger jaren was zalm alleen voor de ‘upper ten’ weggelegd. HEMA heeft deze lekkernij populair gemaakt. Men kon 2 blikjes voor 25 cent kopen (soms zelfs in een speciale aanbieding voor 10 cent) en dat sloeg heerlijk in.
de gewone man zijn eigen restaurant
Toen HEMA in 1926 openging, kreeg de gewone man zijn eigen restaurant. Daarvoor had hij weinig tot niets om naartoe te gaan: in de stad waren de kroegen en een enkele melksalon die belegde boterhammen verkocht. De HEMA-lunchroom was anders. Keurig ingericht met loodzwaar, solide meubilair, bediening door dames (wat ook nieuw was). Verder was alles, op de prijzen na, zoals in andere restaurants. Je koos van de kaart wat je wilde hebben, de serveerster kwam de bestelling opnemen en gaf deze door aan de keuken. Na enige tijd werd het verlangde gebracht en kon de gast gaan eten. Een volledige warme maaltijd voor 50 cent. Koffie voor een dubbeltje.
snelbuffet
In 1953 opende in Rotterdam het eerste snelbuffet (Wip-In), een systeem waarin de gast naar het buffet liep, koos wat hij wilde hebben, afrekende en zelf een plaats zocht. Dit om geld en ruimte te besparen.
In de lunchrooms werd eveneens het eenheidsprijzensysteem toegepast. Naast kleinere gerechten werden er ook complete maaltijden verkocht voor 50 cent. De overlevering zegt dat een medewerker enkele centen op een nagerecht wist te besparen door gebak, dat tot dan bij een plaatselijke banketbakker werd ingekocht, zelf te gaan produceren. Het werd zo’n succes dat in het volgende te openen filiaal voor de eerste keer een afzonderlijke banketbakkerij werd opgenomen. Dat was in Den Haag in 1928.
de Tweede Wereldoorlog
23 filialen had HEMA op 10 mei toen de oorlog uitbrak. De bezettingsperiode had ingrijpende gevolgen voor de onderneming. De continuïteit van de leiding werd op meerdere niveaus abrupt beëindigd. Alle Joodse bestuurders van de Bijenkorf en HEMA wisten tijdig te vluchten. Maar ook veel medewerkers werden het slachtoffer van de holocaust. De in 1939 benoemde directeur Buchwaldt bleef eenzaam achter om de onderneming door de moeilijke oorlogsperiode heen te loodsen. Dankzij deze vóór de oorlog getroffen voorziening van de moedermaatschappij en de toewijding van vele medewerkers bleef de schade beperkt.
Help Elkaar Met Alles
Het filiaal in Rotterdam werd aan het begin van de oorlog verwoest, dat in Arnhem en Nijmegen aan het eind van de oorlog. De omzet daalde tot 6 miljoen, en het personeelsbestand was nog minder dan 40% van vlak voor de oorlog. HEMA heeft altijd hulp geboden aan personeel of diens familie. Zo ook in de winter van 1944: "Wij hebben aan alle kanten geprobeerd om personeel van eten te voorzien en waren in staat hun aardappelen, groenten en peulvruchten te bezorgen. Bovendien kreeg het personeel eenmaal per maand een levensmiddelenpakket verstrekt. Wij hebben steeds geprobeerd om de hoogste nood van ons personeel te ledigen." – Buchwaldt. HEMA stond tijdens de oorlogsjaren bekend onder de naam 'Help Elkaar Met Alles'. Deze naam weerspiegelde de inzet van het bedrijf om (Joodse) medewerkers te ondersteunen en de gemeenschap te helpen in tijden van schaarste.
Twaalf flessen jenever gingen er mee toen directeur Buchwaldt in de oorlog iemand vrij moest gaan praten die door de vijand was opgesloten in kamp Amersfoort. Met Duitse toestemming ging Buchwaldt naar het betreffende kamp, waar hem echter te kennen werd gegeven dat de gezochte heer niet meer aanwezig was. Buchwaldt ging teleurgesteld naar huis om vervolgens te ontdekken dat de meneer thuis was gebracht door een auto van het Rode Kruis."
van eenheidsprijzen naar ronde prijzen
Direct na de bevrijding kwam de wederopbouw weer op gang. In de naoorlogse periode kon het eenheidsprijzensysteem niet worden gehandhaafd. De permanent aanwezige prijsontwaarding maakte dit onmogelijk. De marges kwamen onder te grote druk te staan en daarom werd besloten de eenheidsprijzen los te laten en een beperkte range van prijzen in te voeren. De voorbeelden die voor de naoorlogse strategie van HEMA zouden dienen, waren Woolworth en Marks & Spencer Ltd. Zij hadden reeds vóór de oorlog het eenheidsprijzensysteem laten vallen en vervangen door een stelsel van beperkte prijzen. In ieder van de afdelingen werd een beperkt prijzengamma gehanteerd dat paste bij de betreffende artikelgroep. Bij HEMA werden dit een beperkt aantal ronde prijzen, zoals één of twee gulden. Kwaliteit was de doorslaggevende factor geworden en de prijs de afgeleide.
De eenheidsprijzen van 25, 50 en 75 cent en één gulden konden niet worden volgehouden. Dit systeem schoot op den duur duidelijk ‘tekort’. Er ontstond soms een vreemd artikelaanbod, zoals een overhemd voor 1 gulden en een boord voor 10 cent. Of een pyjamajasje voor 75 cent en een pyjamabroek voor eveneens 75 cent.
toonbankopmaak vanaf 1952
In 1952 kenden de winkels nog volledige bediening. Alle afdelingen stonden in carrévorm met een eigen bezetting, maar ook bij de wanden waren verkoopsters actief. Langzaam ging HEMA over naar de ‘back-to-back’-presentatie. Eerst nog met toonbanken eronder, maar geleidelijk aan verdwenen die volledig en daarmee kwam de verkoopster vóór de toonbanken in plaats van erachter. Later werden de ‘back-to-backs’ zelfs verhoogd tot 1,20 meter en soms zelfs tot 1,50 meter. Ook kwamen er vlonders voor een dominante goederenpresentatie, om de intensiteit te verhogen en de efficiency in de winkel te versterken. Zo was de volledige zelfbediening snel een feit.
winkelstandaardisatie
De periode van winkelstandaardisatie was begonnen. Uiteindelijk leidde dat tot zeer professionele toonbankplannen die door iedere vestiging strikt nageleefd moesten worden en waarbij iedere centimeter maximaal werd benut. HEMA was ook op dit terrein de grote vernieuwer en het voorbeeld in Nederland. Deze ontwikkelingen zijn van cruciaal belang geweest voor de snelle groei van het franchiseconcept. Deze strakke toonbankplannen en het 100% eigen merk waren een essentiële randvoorwaarde om franchising op grote schaal te kunnen doorvoeren.
het eigen merk
Eveneens in navolging van Marks & Spencer werd er veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van een 100% eigen merk. Specifieke afdelingen, zoals productontwikkeling, kwaliteitscontrole, een verpakkingsstudio en een systeem van productspecificaties, stelden HEMA in staat om elke leverancier te dwingen exact aan de productspecificaties te voldoen. Daarbij werd HEMA geholpen door een sterk, lang bestaand Joods cultuuraspect verder te koesteren, namelijk de duurzame langetermijnrelatie met leveranciers.
eigen vormgeving
In 1978 werd deze zeer consequent doorgevoerde strategie beloond met de NIMA-prijs (jaarlijks verleend aan het bedrijf dat zich op marketinggebied sterk onderscheidt). Sinds de jaren tachtig is daar ook de eigen vormgeving van producten bij gekomen, gevolgd door de jaarlijkse ontwerpwedstrijd.
huismerken
HEMA verkoopt alleen producten van het eigen huismerk. In de jaren vijftig werd besloten om niet meer de goedkoopste te willen zijn, maar de beste: kwalitatief goede producten voor lage prijzen. Op het gebak (tot 2021) en ander horeca-assortiment na produceert HEMA niets zelf. Artikelen worden wel allemaal door HEMA ontwikkeld en ook de kwaliteitscontrole is in handen van HEMA zelf. In combinatie met een systeem van productspecificaties zorgt HEMA er daarmee voor dat fabrikanten precies leveren wat zij vraagt.
keurmerken
HEMA gaat ook actief achter het verwerven van keurmerken aan: KEMA, KOMO, de Nederlandse Vereniging van Huisvrouwen en de Consumentenbond. Een bekend voorbeeld is het wasmiddel HEMAX, dat is goedgekeurd door de Nederlandse Vereniging van Huisvrouwen. Zij vertegenwoordigen de belangrijkste doelgroep van HEMA.
verschillende huismerken
HEMA heeft in de loop der jaren veel verschillende huismerken verkocht, voor allerlei soorten artikelen. Sommige al vanaf de beginjaren, andere werden pas decennia later geïntroduceerd. De meeste huismerken zijn in de eerste helft van de jaren vijftig geïntroduceerd; andere kwamen pas jaren later in de schappen. In plaats van prijzen te verlagen, ging HEMA de concurrentie aan door de kwaliteit van de artikelen te verbeteren. Miss Helen is een bekend huismerk dat vanaf de jaren vijftig tot 2012 werd verkocht. Everclean is het huismerk dat het langst door HEMA werd verkocht. Het was tot 2019 verkrijgbaar en omvatte alle mondverzorging, zoals tandpasta, mondwater en tandenstokers. B.A.E. is HEMA’s jongste en laatste huismerk. B.A.E. (Before Anything Else) was het make-upmerk voor jonge meiden en werd in 2019 gelanceerd en in 2021 stopgezet. Sinds het begin is de naam HEMA zelf een merknaam.
start van franchising
Voor de Tweede Wereldoorlog had de Bijenkorf al twee nieuwe detailhandelvormen geïntroduceerd: het warenhuis en de eenheidsprijzenwinkel. Nu kwam daar een derde vernieuwing bij: het franchiseconcept. De achtergrond van het franchiseconcept lag in het inzicht dat er een beperking van de expansiemogelijkheden zou ontstaan indien een vestigingsplaats meer dan 50.000 à 60.000 inwoners nodig had om een rendabele exploitatie te garanderen. Bovendien expandeerde V&D op dat moment sneller dan HEMA, waardoor de groei achter zou blijven bij de belangrijkste concurrent. Tot slot vroeg de voortdurende vernieuwing van de reeds bestaande eigen vestigingen om een zodanige omvang aan investeringsmiddelen dat er voor verdere expansie onvoldoende financiële ruimte over zou blijven. Het franchisemodel bood een uitkomst om alle eerdergenoemde beperkingen te overwinnen en een versnelling in de groei te realiseren.
Roosendaal
Goede zelfstandige winkeliers met een eigen vestiging in een plaats waar HEMA graag gevestigd wilde zijn, werden benaderd. Rademakers in Roosendaal werd in 1958 de eerste. Na een jaar behaalde hij met het HEMA-concept een dubbele omzet. Zijn franchiseavontuur is een uiterst lucratieve aangelegenheid gebleven. Na deze proef werd in Oss het tweede ‘middenstandswarenhuis’ geopend, waarmee een begin werd gemaakt met het stelselmatig openen van nieuwe HEMA’s op franchisebasis. Door de groei van het aantal franchisevestigingen ontstond in 1977 een situatie waarin het aantal franchisevestigingen gelijk was aan het aantal eigen vestigingen.
de normaalste zaak van de wereld
In 1987 bleek het formuleconcept op zijn hoogtepunt te zijn. In 1988 werd er duidelijk sprake van een beginnend conceptprobleem, wat in 1989 op een acuut formuleprobleem begon te lijken, gezien de teruglopende marktaandelen en sterk teruglopende resultaten.
analyse
Nadere analyse toonde aan dat de achteruitgang werd veroorzaakt door toegevoegde assortimenten met lage marktaandelen, zoals boeken, kant-en-klaarmaaltijden enzovoort. In de vijf daaraan voorafgaande jaren waren 25% meer varianten toegevoegd, die tot een lagere omzet per m² leidden en de standaardwinkeloppervlakte hadden opgevoerd naar 1.250 m². Bovendien bleken het assortimenten te zijn die niet meer voldeden aan de basisfilosofie van hoogfrequente aankopen voor dagelijks gebruik in huis. Terwijl ruwweg de helft van de winkels een omvang van 950 tot 1.000 m² kende. Zij waren niet meer in staat het hele assortiment ordelijk te presenteren.
De winkelassortimentsfilosofie was nog steeds opgebouwd vanuit productverwantschap, terwijl de concurrentie reeds was overgegaan op de door de klant gewenste vraagverwantschap om daarmee het gemak en de snelheid van winkelen te verhogen. Ook was de uiterlijke verschijningsvorm gedateerd en niet meer gebaseerd op het verwachtingspatroon van de consument.
nieuwe strategie
Er werd een nieuwe strategie ontwikkeld onder de titel ‘De normaalste zaak van de wereld’, gebaseerd op een standaardoppervlakte van 900 m², met gebruikmaking van een nieuw marketingcontrolesysteem dat met name optimalisering van de bijdrage per m² weer als strategisch uitgangspunt hanteerde. Bovendien werd een volledig nieuw winkelconcept ontworpen. Om een noodzakelijke hoge snelheid van invoering te bewerkstelligen, werd voor alle winkels een concept-‘blokkenplan’ ontwikkeld, waardoor binnen driekwart jaar alle filialen werden voorzien van nieuw winkelmeubilair en een volledige herschikking van het genormeerde standaardassortiment werd bereikt. Een echte cultuurverandering moest worden gerealiseerd: van langzaam, bureaucratisch, sterk functioneel en vrijblijvend naar korte ontwikkeltijd met hoge vernieuwingsgraad, flexibel en dynamisch, ‘hands-on’, samenwerken, rendementsgericht en fijnmazige sturing op bijdrage per m².
de kleine vestigingen als antwoord op de invloed van speciaalzaken
Door de gemiddelde grootte van de HEMA-vestigingen was het niet mogelijk om in kleinere plaatsen van 10.000 à 20.000 inwoners een filiaal te openen. Door de ontwikkeling van de nieuwe strategie met een standaardvestiging van 900 m², het winkelinrichtingsconcept en het daarbij ontwikkelde marketingcontrolesysteem, werd het mogelijk een kleine vestiging te ontwikkelen van 525 m².
succes
Onder leiding van de directeur Aangesloten Bedrijven werd in 1990 een pilot uitgekristalliseerd voor de gemeenten Wassenaar, Horst en Best. Het assortiment bestond met name uit die onderdelen die van belang waren voor de groeirichting van HEMA, zoals dames- en herenbasismode, modeaccessoires en persoonlijke verzorging, klein wonen en vrije tijd. De logistieke bevoorrading werd volledig vanuit het nieuwe logistieke concept gerealiseerd, waardoor geen magazijnruimte meer noodzakelijk was. Het concept is een succes geworden, waardoor er vele kleine winkels zijn bijgekomen. Deze ontwikkeling is van strategisch belang gebleken voor het bereiken van een veel grotere winkeldichtheid en als antwoord op de groei van speciaalzaakketens als Kruidvat, C&A en Blokker.
minilabs als belangrijke productuitbreiding
HEMA is altijd op zoek gegaan naar nieuwe productgroepen die tot de winnaars van het assortiment konden behoren. Foto-ontwikkeling was zo’n vernieuwing, gestart in 1987. In eerste instantie werd dit beproefd met een concept voor een zelfstandige kleine vestiging, maar al snel bleek dat integratie in de bestaande vestigingen tot betere resultaten en snellere groei kon leiden. In 1992 waren er 8 zelfstandige vestigingen en 77 in-store minilabs aanwezig.
brillenconcept
Ook is geprobeerd een brillenconcept op te zetten via dezelfde conceptgedachte, zowel via zelfstandige vestigingen als in bestaande grote HEMA’s. Deze formule is nooit echt succesvol geweest.
design
Begin jaren ’90 lijkt HEMA op het eerste gezicht een bloeiend bedrijf. De winkels zijn overal in Nederland te vinden, het merk is geliefd en de omzet is hoog. Maar de organisatie is log geworden, inefficiënt en zelfgenoegzaam. In 1992 boekt HEMA een historisch verlies van 23 miljoen gulden. Voor het eerst in haar bestaan draait het bedrijf diep in het rood. De directie beseft dat er iets moet veranderen.
echt HEMA
De echte vernieuwing komt van de heer Spoorenberg, de nieuwe inkoopdirecteur. Hij is creatief, kleurrijk en heeft een visie. Spoorenberg introduceert design als kernwaarde. HEMA moet niet alleen goedkoop zijn, maar ook mooi. Hij kiest acht basiskleuren voor het assortiment en lanceert samen met zijn team de slogan ‘Echt HEMA’ – een term die intern al vaak werd gebruikt om te bepalen of een product bij het merk past. Spoorenberg haalt Fiep Westendorp binnen en Jip en Janneke worden een vaste waarde in het assortiment. Kinderen lopen in Jip-en-Janneke-laarsjes, drinken uit bekers en slapen onder dekbedden met hun favoriete figuren. Ook de mannelijke paspoppen krijgen een zijden das om – en de verkoop van dassen stijgt direct.
eerlijk, sober en efficiënt
In 1994 verschijnt de ‘HEMA-bijbel’: een strategisch document dat de koers van het bedrijf vastlegt. HEMA ontwikkelt voortaan haar producten zelf, biedt ze aan onder eigen naam en kiest bewust voor een beperkte keuze per artikelgroep. De winkels moeten eerlijk, sober en efficiënt zijn. Winst is belangrijk, maar niet het hoogste doel. De vernieuwing slaat aan. Klanten herkennen HEMA weer als hun winkel. De omzet stijgt, de sfeer verbetert en het merk krijgt opnieuw glans.
private equity en internationale ambities
Aan het begin van de 21e eeuw is HEMA nog steeds een geliefd merk in Nederland. In 2001 viert het bedrijf zijn 75-jarig bestaan met een groots feest in het Gelredome. Maar achter de schermen verandert er veel. Na de fusie met Vendex KBB is HEMA onderdeel geworden van een groot retailconcern, waar ook V&D en de Bijenkorf onder vallen. Hoewel HEMA zelfstandig opereert, worden de winsten gebruikt om verlieslatende zusterbedrijven overeind te houden. De frustratie groeit: HEMA draait goed, maar moet steeds bijdragen aan het herstel van anderen.
overname
In 2004 wordt Vendex KBB overgenomen door het Amerikaanse private-equitybedrijf KKR. De overname wordt gefinancierd met een enorme schuldenlast, die op de balans van het concern terechtkomt. HEMA blijft de parel van het concern, maar de nieuwe eigenaren zijn vooral geïnteresseerd in rendement. Er wordt fors gesneden in kosten, en de druk op medewerkers en leveranciers neemt toe.
internationale ambities
In 2003 wordt de heer Van Zetten benoemd tot algemeen directeur van HEMA. Hij weet wat klanten willen en heeft een duidelijke visie: HEMA moet uitbreiden naar het buitenland, inzetten op design en online verkoop, en haar merk versterken. Onder zijn leiding opent HEMA winkels in Luxemburg en Duitsland. In 2009 volgt de eerste vestiging in Frankrijk, in Créteil, een voorstad van Parijs. De Franse klanten zijn enthousiast: zij vinden HEMA fris, overzichtelijk en betaalbaar. Tegelijkertijd groeit de druk op de organisatie. KKR heeft HEMA met een hoge schuldenlast opgezadeld. In 2007 verkoopt het concern HEMA aan Lion Capital, een Brits private-equitybedrijf, voor 1,127 miljard euro. De overname wordt opnieuw gefinancierd met geleend geld, en HEMA betaalt jaarlijks tientallen miljoenen aan rente. De rentelasten zorgen ervoor dat het bedrijf op papier verlies draait, ondanks een gezonde operationele winst.
groei
Lion Capital belooft HEMA te helpen groeien, maar bemoeit zich nauwelijks met de dagelijkse gang van zaken. HEMA groeit in deze jaren hard: het aantal winkels stijgt tot boven de 500, de omzet tot boven de 1 miljard euro. De webwinkel wordt een succes, vooral de fotoservice en het Jip & Janneke-assortiment. De restaurants worden vernieuwd, het assortiment versimpeld en geprijsd in eenheden van 1, 3 en 5 euro.
financiële druk en de opluchting van een overname
Aan het begin van het decennium is HEMA nog steeds een geliefd merk, maar achter de schermen is de situatie zorgwekkend. De Britse eigenaar Lion Capital heeft het bedrijf in 2007 gekocht met een enorme schuldenlast. Elk jaar boekt HEMA op papier verlies, niet omdat het slecht draait, maar omdat het tientallen miljoenen euro’s rente moet betalen op een aandeelhouderslening.
overname
Lion Capital probeert HEMA in 2010 opnieuw te verkopen, maar zonder succes. In de jaren daarna blijft HEMA onder druk staan. De winkels worden wel opgeknapt, het assortiment gemoderniseerd en het merk blijft geliefd. Maar de groei stagneert. Klanten klagen over te dure producten van matige kwaliteit. De organisatie is moe, het personeel murw. Lion Capital, ooit een ambitieuze investeerder, raakt in Londen zelf in de problemen. Hun reputatie is beschadigd, hun derde investeringsfonds haalt minder geld op dan gehoopt. Dan, in oktober 2018, komt de verlossing. De Nederlandse ondernemer Marcel Boekhoorn neemt HEMA over. Boekhoorn lost 100 miljoen euro aan obligaties af en brengt 40 miljoen euro nieuw kapitaal in. Hij belooft rust, ruimte en een toekomst waarin HEMA weer kan groeien zonder financiële wurggreep.
van schuldenlast naar hernieuwde stabiliteit en duurzame groei
Aan het begin van 2020 verkeert HEMA in zwaar weer. De overname door Marcel Boekhoorn in 2018 bracht hoop, maar de torenhoge schulden blijven drukken. De coronacrisis maakt alles erger: winkels moeten sluiten, de omzet daalt, en de rentelasten blijven hoog. Boekhoorn probeert de schuldeisers uit te kopen, maar slaagt daar niet in. Uiteindelijk komt HEMA medio 2020 in handen van haar obligatiehouders. Het merk, ooit een icoon van Hollandse nuchterheid, lijkt stuurloos.
rust, stabiliteit en een focus
Maar dan komt er een nieuwe wending. In oktober 2020 sluiten investeringsmaatschappij Parcom en Mississippi Ventures een deal om HEMA over te nemen. De overname wordt in december definitief. De nieuwe eigenaren beloven rust, stabiliteit en een focus op de kernmarkten: Nederland, België en Frankrijk. De internationale expansie wordt teruggeschroefd. HEMA moet weer ‘echt HEMA’ worden. Onder leiding van CEO Saskia Egas Reparaz begint HEMA aan een herpositionering. De strategie is helder: investeren in winkels, assortiment en duurzaamheid. In 2021 wordt het HEMA 100-concept gelanceerd: winkels worden logischer ingedeeld, frisser en klantvriendelijker. HEMA introduceert ook het HEMA Café, dat aansluit bij het vernieuwde winkelconcept. Het assortiment wordt verbeterd: praktischer, mooier en duurzamer. De koers werpt vruchten af: HEMA is weer relevant, geliefd en toekomstgericht.
efficiëntie, kostenbeheersing en duurzame kwaliteit
De focus ligt op efficiëntie, kostenbeheersing en duurzame kwaliteit. De strategie is niet gericht op snelle expansie, maar op solide groei en merkversterking. HEMA wil een betere wereld creëren met producten die langer meegaan – en betaalbaar blijven voor iedereen. De strategie is helder: betaalbare producten, duurzaam en herkenbaar HEMA-design.
internationale expansie van HEMA en acquisitie van Macks Stores
Toen HEMA in 1926 haar eerste winkel opende in Amsterdam, kon niemand vermoeden dat het ooit een internationale keten zou worden. Decennialang bleef HEMA een puur Nederlands fenomeen, met een sterke focus op nationale dekking. Maar vanaf de jaren ’80 begon het merk voorzichtig de grens over te steken.
Macks Stores
De verwerving van Macks Stores was een eerste stap om een reeds lang bestaande wens tot internationalisering van het KBB-concern te realiseren. Macks Stores Inc. uit Sanford werd gekocht omdat daar de knowhow van HEMA goed toepasbaar was. Het bedrijf omvatte op dat moment 99 vestigingen in de staten Noord- en Zuid-Carolina en Virginia. Dat was ook de reden dat deze onderneming onder de verantwoordelijkheid van de HEMA-directie werd geplaatst. De expansie naar nieuwe markten werd gedaan vanuit de filosofie dat expansie in Nederland beperkt was. In eerste instantie werd gestart met drie winkels in Noord-Carolina. De drie pilots bleken succesvol. Daarna werden ieder jaar 20 vestigingen omgebouwd. De omzet- en resultaatontwikkelingen werden in 1984 als goed gekwalificeerd.
België
België was het eerste buitenland waar HEMA voet aan de grond kreeg. De expansie naar het buitenland is het initiatief geweest van de twee franchisenemers in 1984. Zo ontstonden in Turnhout en Gent de eerste stappen in ons buurland. De winkelconcepten toonden duidelijke verschillen. Het sterkste deel van HEMA Turnhout was het horecadeel, dat totaal anders was dan het gebruikelijke concept in Nederland. Ook de standaardindeling per vestiging week sterk af van het Nederlandse concept. Daarnaast moesten de artikelen afzonderlijk geprijsd worden in Belgische franken. Kortom, de formule sloeg in het begin helemaal niet aan en de ondersteuning vanuit het hoofdkantoor was uiterst beperkt. Het gevolg was dat beide winkels sterk verlieslatend waren. De enige oplossing om in België succesvol te worden, was de winkels onder de hoede van de franchisegever te brengen en door te experimenteren tot een goed Belgisch concept zou ontstaan. Binnen KBB voelde men feitelijk niets voor dit plan. Het heeft de toenmalige HEMA-directie veel energie en overredingskracht gekost om KBB uiteindelijk voor het plan te winnen. Na enkele jaren bleek de keuze om door te zetten zonder meer de juiste te zijn. In 1996 kon via een overname van Sarma-winkels het netwerk in één keer met 18 winkels worden uitgebreid, die in enkele jaren werden omgebouwd tot volwaardige HEMA-winkels. In de jaren daarna groeide HEMA in België gestaag door, met inmiddels meer dan 100 winkels.
verder kijken
Pas in de jaren 2000 durfde HEMA verder te kijken. In 2002 werden de eerste winkels in Duitsland geopend, vooral in het Ruhrgebied. Maar de Duitse markt bleek taai: de winkels draaiden verlies en een deel werd gesloten. Toch bleef HEMA aanwezig, met een bescheiden aantal vestigingen in steden als Keulen en Frankfurt. In 2006 volgde Luxemburg, waar de culturele en economische overeenkomsten met Nederland en België gunstig waren. De winkels daar draaien stabiel en maken deel uit van HEMA’s kernmarkten. Een belangrijke mijlpaal kwam in 2009, toen HEMA haar eerste winkel in Frankrijk opende, in Créteil, een voorstad van Parijs. De Franse klanten waren enthousiast: ze vonden HEMA fris, overzichtelijk en betaalbaar. De formule sloeg aan en inmiddels zijn er tientallen vestigingen in Frankrijk, waarvan een groot deel in de regio Parijs. In de jaren daarna volgden ambitieuze stappen. In 2014 opende HEMA winkels in Spanje en het Verenigd Koninkrijk, in Madrid, Barcelona en Londen. De winkels sloten uiteindelijk in 2021, als gevolg van strategische heroriëntatie. In Oostenrijk werden in 2018 enkele winkels geopend, als testmarkt voor verdere groei in Centraal-Europa.
buiten Europa
Ook buiten Europa waagde HEMA zich aan nieuwe markten. In Mexico, Qatar en de Verenigde Arabische Emiraten werden winkels geopend via lokale partners. Een opvallende stap was de samenwerking met Walmart in Canada en de Verenigde Staten vanaf 2019. Via het online platform van Walmart en enkele fysieke winkels werd ‘HEMA Amsterdam’ geïntroduceerd, met een focus op design en prijsbewuste klanten.
kernlanden
Vanaf 2021 veranderde de koers. Onder leiding van Saskia Egas Reparaz en de nieuwe eigenaren Parcom en Mississippi Ventures besloot HEMA zich te concentreren op vier kernlanden: Nederland, België, Luxemburg en Frankrijk. Duitsland en Oostenrijk blijven open. Op 2 december 2025 werd duidelijk dat het investeringsfonds van de familie Van Eerd alle aandelen van HEMA overneemt en de enige aandeelhouder wordt.
In het begin werden er fouten gemaakt, zoals het verkopen van agenda’s met Nederlandse feestdagen en koninklijke verjaardagen, en fietsaccessoires in een land waar men veel minder fietst.
